Entrevista de:
David Giner Sanchis.
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En esta ocasión entrevistamos a Fernando Rodríguez, Arquitecto Técnico, PMP y practicante de la mejora continua, para tratar la gestión de proyectos de construcción a través de Lean Construction.
ENTREVISTA:
David Giner: Para comenzar me gustaría preguntarte, ¿Cómo te defines como director de proyectos?
Fernando Rodríguez: Antes de nada, muchísimas gracias David por darme visibilidad en este espacio tan destacado.
Me gusta verme como “facilitador”, o por lo menos eso intento.
La construcción es un sector que funciona por subcontrataciones y hay que gestionar a muchas personas y empresas.
Los contratamos para que produzcan una parte de proyecto, por lo que trato de facilitar que puedan hacerlo en las mejores condiciones posibles.
DG: Llevas varios años trabajando e implementando la metodología Lean aplicado al sector de la construcción (Lean Construction). ¿Qué es y en qué consiste esta forma de trabajar?
FR: Lean es una filosofía que nos reta a estar en un estado de mejora continua, pensando siempre que todo lo que hacemos se puede hacer mejor, más fácil, más eficiente.
Desde la filosofía Lean, miramos la improductividad como una oportunidad de mejora, y es ahí donde enfocamos los esfuerzos.
En el sector de la construcción, se estima que dos tercios del tiempo de una jornada laboral es improductivo, es decir, lo empleamos en actividades que no aportan valor al proyecto.
Trabajando sobre los desperdicios tenemos un espacio amplio para mejorar.
Y es precisamente este, uno de los grandes cambios de mentalidad que aporta Lean a la construcción y a otros sectores.
DG: Gran parte del sector de la construcción es muy tradicional, sin embargo, poco a poco se están implantando estas formas de trabajo. En tu caso, ¿Cómo fueron los inicios con el Lean Construction? ¿Cuáles fueron los principales obstáculos que te encontraste?
FR: Así es, cada día hay más iniciativas en esta dirección y vemos más casos de éxito en la aplicación de Lean en la construcción.
En mi caso, llegué a Lean Construction por necesidad.
En 2014, en Panamá, dirigía las obras de un hotel. Era el proyecto más grande en el que había participado hasta ese momento y estaba muy motivado por hacer un buen papel.
Sufría mucha descoordinación, altibajos de producción y continuas urgencias.
Me puse a investigar para encontrar algo que me ayudara a mejorar esa situación.
Primero di con el PMBoK, que me dio la base donde asentar el conocimiento de proyectos.
Y después llegó Lean Construction, que me dio conceptos de dirección de obras muy claros y diferentes a lo que conocía. Aquello pintaba muy bien, por lo que seguí investigando en esa dirección.
Los principales obstáculos vinieron, y vienen, por las personas y nuestra resistencia a cambiar algo a lo que estamos acostumbrados.
Salir de la zona de confort no es sencillo, pero con fuerza de voluntad e insistencia se consiguen grandes resultados.
DG: ¿Hay alguna herramienta que sea específica para implementar Lean Construction? ¿Qué beneficios aporta a la gestión de proyectos?
FR: La filosofía Lean nos ofrece muchísimas herramientas, pero sin duda la más destacada, y “famosa” por sus buenos resultados es Last Planner System.
Se trata de un sistema de planificación colaborativa, que gestiona el proyecto a través de las personas que hacen los trabajos y las que aportan información.
Divide las gestiones en largo, medio y corto plazo para asegurar el cumplimiento y que los proyectos se entreguen a tiempo, o incluso antes en casos favorables.
Sus beneficios impactan en todas las áreas de gestión de un proyecto.
Mejora la gestión del alcance porque continuamente se está verificando el avance del trabajo.
Al aumentar la coordinación entre los participantes se optimizan los tiempos, y esto impacta en los costes indirectos.
Mejora la calidad, ya que, al preparar los trabajos con antelación, se ejecutan bien, y a la primera, y esto de nuevo impacta en los costes, reduciendo errores y retrabajos.
Las adquisiciones son una parte fundamental de un proyecto de construcción.
Aplicando Last Planner se mejoran las previsiones de compras y favorece que las subcontrataciones se realicen a tiempo.
En las reuniones semanales se centralizan la mayoría de las comunicaciones, con lo que se reduce el uso de otras vías de comunicación, sobre todo el teléfono.
Y también, todo esto impacta positivamente en reducir los riesgos y en mejorar las relaciones con los interesados.
DG: Seguro que a lo largo de estos años has tenido muchos casos de éxito aplicando Lean Construction, no obstante, en esta ocasión, me gustaría que nos hablases de algún fracaso. ¿Cómo lo afrontaste y en qué crees que fallaste?
FR: Jeje… Sí, la verdad es que en un proyecto de construcción pasan muchas cosas, y no todas son buenas. De hecho, es un entorno bastante intenso.
Podría contarte unas cuantas porque creo que me equivoco varias veces al día… pero voy a elegir una batallita con moraleja.
En uno de los primeros proyectos que implementamos Last Planner, teníamos un subcontratista que incumplía sus compromisos todas las semanas.
Probé a hablar con él en privado, le ofrecí ayuda, le presioné. Probamos varios caminos y no mejoró la actitud…
Decidimos aplicarle un recorte, y el resultado fue el mismo. Sus partidas se ejecutaron a salto de mata y afectando en cierta medida a otros oficios.
Lo que más me dolió es que acabamos en cierto modo enemistados.
Creo que fallé en que debí verlo venir y apoyarle más desde el principio, desde las primeras conversaciones.
Ayudarle a entender mejor el diseño y descubrir los puntos clave de su tarea para evitar errores.
Di por supuestas cosas que quizá debería haber puesto en duda.
La moraleja podría ser:
Poner en duda si lo que estamos haciendo es correcto o podemos hacerlo mejor.
Y que la hora de ejecutar, ya es tarde para corregir. Hay que aumentar los esfuerzos de planificación para recoger buenos resultados.
DG: Me gustaría que el lector se fuese con dos, tres conceptos de la entrevista. ¿Con qué se debería quedar el lector?
FR: Uno, PERSONAS. Los proyectos los hacemos personas, por lo que creo que debemos fomentar el siguiente punto.
Dos, LA COLABORACIÓN. Los proyectos cada vez son más complejos y necesitamos de más profesionales más especializados, y para optimizar la coordinación de todos ellos…
Tres, ALINEAR INTERESES. El primer objetivo de un proyecto es entregar Valor al cliente, por ello, este debe ser el objetivo de todos los participantes para conseguir un alto desempeño del proyecto.
DF: Muchas gracias por tu tiempo. Antes de despedirnos, ¿Te gustaría mencionar algo más?
FR: Reiterar mi agradecimiento hacia ti por el gran trabajo que haces como voluntario y al PMI en conjunto.
Agradecer al lector que haya llegado hasta aquí.
Fernando Rodríguez es un arquitecto técnico, PMP y practicante de la mejora continua.
Director de A3 Lean Construction. Ayuda a empresas, de construcción y de otros sectores, a aplicar las mejores técnicas actuales para construir.
A3 se basa en sistemas de colaboración para aumentar la entrega de valor favoreciendo la comunicación y evitando los conflictos de intereses.
Implementa Lean Construction y Last Planner® System para mejorar el control de tus obras y cumplir los plazos. Servicios Project & Construction Management.
