Entrevista de:
David Giner Sanchis.
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En esta ocasión entrevistamos a Enrique Asiain Roso, experto en Project Management, para tratar la gestión del cambio en los proyectos.
ENTREVISTA:
David Giner: Para comenzar me gustaría preguntarte, ¿Cómo te defines como director de proyectos?
Enrique Asiain: Tiendo a ser entusiasta y me gusta vivir la vida con pasión. Como director de proyectos intento transmitir esos sentimientos al equipo e interesados para superar las adversidades y alcanzar los objetivos.
En ocasiones he escuchado que determinado proyecto no tiene viabilidad o que es imposible realizarlo. Sin embargo, aplicando las técnicas adecuadas y, sobre todo, apoyándome en el criterio y conocimiento de las personas clave, he conseguido que la mayoría finalicen con éxito.
Disfruto cuando un proyecto supone una oportunidad de mejora para los miembros del equipo y que cada persona avance en su desarrollo profesional y personal mediante esta experiencia.
DG: Hay un tema delicado en la gestión de proyectos, y es lo relacionado con los cambios. Bajo tu punto de vista, ¿en qué consiste la gestión del cambio?
EA: Es iluso pensar que la realidad es estática. Tenemos que estar preparados para afrontar cambios durante la ejecución del proyecto y mejorar el resultado final, sin dañar el delicado equilibrio de la triple restricción.
Esto no siempre es sencillo y hay que gestionarlo apoyándose en un procedimiento eficiente de análisis, aprobación y ejecución.
DG: En primera instancia, se piensa que se producen por falta de planificación, de recopilación de requisitos… pero realmente, ¿es así? ¿Cuáles crees que son los principales motivos por los que se lleva a cabo l a gestión del cambio?
EA: Sin duda los motivos mencionados pueden provocar más cambios de lo tolerable; concretamente si la recopilación de requisitos es deficiente, las modificaciones serán constantes pero no aportarán apenas mejora al resultado final (incluso pueden suponer la muerte anticipada del proyecto).
Sin embargo, es natural que surjan otras fuentes de alteraciones. La velocidad del avance tecnológico actual es una de ellas (quizás l a principal).
Tampoco hay que perder de vista la reacción de la competencia, que puede hacernos replantear aspectos importantes del alcance.
Por otra parte, a medida que avanza un proyecto, suelen aparecer nuevas ideas que pueden enriquecer mucho el resultado esperado; este escenario hay que tratarlo adecuadamente para no desviarnos de presupuesto y plazo, pero abre nuevas posibilidades y aumenta la satisfacción general.
DG: Has implantado metodologías en proyectos repartidos por el mundo. Te habrás encontrado ocasiones en los que los cambios se van “sacando” en el día a día de proyecto, ya sea por incomodidad en la gestión, por tiempo… Al final, debido a una falta de cultura del cambio, ¿Qué debería hacer el director de proyecto ante estas situaciones? ¿Cómo “vender” la importancia de una gestión eficiente de l os cambios?
EA: Lo peor, sin duda, es ignorar la gestión del cambio, ya que puede tener resultados desastrosos.
Como auditor, en ocasiones me he encontrado con carencias graves en este sentido que han desviado a algunos proyectos significativamente. Aceptar propuestas de modificaciones sin control suele aumentar los costes y alargar el plazo de ejecución.
El principal argumento para implantar un procedimiento de gestión del cambio es que el presupuesto se puede incrementar y que los plazos se pueden replantear de forma acordada.
Suele ocurrir que algunos cambios dan lugar a nuevas oportunidades para aumentar el negocio al proveedor.
Por el contrario, si estos “regalan”, se deteriora el margen y se pierde la oportunidad de hacer nuevo negocio.
DG: Creo que la gestión del cambio está muy asociada al enfoque predictivo en los proyectos. Sin embargo, ante otros tipos de enfoque (adaptativo e híbrido), ¿qué papel desempeña la gestión del cambio en estos enfoques?
EA: En este sentido, mi recomendación es romper un proyecto enorme en subproyectos o fases que den resultados en breve espacio de tiempo, facilitando un enfoque adaptativo o híbrido.
Esto permite obtener información de los resultados de cada fase en tiempo breve y tomar decisiones de mejora y adaptación al momento.
La gestión del cambio, como todo procedimiento, acarrea un coste y esfuerzo y debemos evitar aplicarlo en exceso, puesto que los plazos se pueden dilatar demasiado.
En un enfoque adaptativo, el fin de cada interacción es el mejor momento de aplicar la gestión del cambio, replanteando los requisitos de las siguientes etapas e incluso incluyendo o excluyendo otras.
DG: Me gustaría que el lector se fuese con dos, tres conceptos de la entrevista. ¿Con qué se debería quedar el lector?
EA: Creo que cada uno tiene su propio motivo e interés según su situación, pero desde mi punto de vista, la gestión del cambio (como otros procesos de La dirección de proyectos) es beneficiosa para mejorar los resultados, tanto en entregas como en rentabilidad.
También abre nuevas oportunidades de negocio por ampliación o contratación de nuevos proyectos. Nunca debe obviarse ni dejar que se tomen decisiones que afecten el resultado final sin el debido análisis y aprobación, puesto que en muchos casos, pueden suponer una alteración de l os términos contractuales y estos deben ser acordados en su nivel correspondiente.
DG: Muchas gracias por tu tiempo. Antes de despedirnos, ¿te gustaría mencionar algo más?
EA: Simplemente agradecer al PMI Capítulo de Valencia la oportunidad que me ha brindado para comentar un asunto espinoso como el de los cambios en proyectos, que si bien es bien conocido y documentado por múltiples organizaciones y foros, no siempre es fácil de aplicar en la vida real, pudiendo dar muchos quebraderos de cabeza si no se enfoca adecuadamente.
Enrique Asiain Roso es un profesional independiente del Project Management con una larga experiencia en el sector de TI, habiendo desempeñado diferentes roles en compañías como Oracle, Sun Microsystems y NCR.
Ha sido colaborador en las universidades La Salle y Jaume I como profesor de Máster en Dirección de Proyectos.
En la actualidad es asesor independiente, proveyendo auditorías de proyectos, formación en técnicas de Project Management e impantación de procesos y metodologías en PMOs.
