Entrevista de:
David Giner Sanchis.
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En esta ocasión entrevistamos a Javier Ferrer Hernández, Senior Project Manager en NETHITS, para tratar la versatilidad en la gestión de proyectos.
ENTREVISTA:
David Giner: Para comenzar me gustaría preguntarte, ¿Cómo te defines como director de proyectos/productos?
Javier Ferrer: Creo que la definición que más se ajusta es la de facilitador. Entiendo la figura de director de proyectos como alguien que hace posible que un equipo de personas, con distintas habilidades y cualidades, pero unidas con una idea u objetivo común, puedan centrarse en trabajar en los diferentes aspectos del proyecto o producto y, entre todos, alcanzar la meta propuesta.
DG: Durante tu carrera profesional, has gestionado proyectos en diferentes sectores. ¿Cómo has ido adaptando tu gestión a las diferentes idiosincrasias?
JF: Como te puedes imaginar, no soy un experto en todo. Para mí, la clave es formación y saber escuchar a los que saben, es decir, al equipo con el que voy a trabajar: directivos y trabajadores de todos los escalafones.
Cuando acometo un nuevo proyecto, en un sector en el que no he trabajado antes, intento formarme hasta disponer de las herramientas necesarias para entender el nuevo entorno.
A partir de ahí, la clave está en hablar con las personas implicadas y en conseguir un buen equipo de trabajo, y por supuesto, el disponer de la confianza y la implicación de la dirección de la compañía. Creo que el director de proyecto debe tener una gran capacidad de escucha de todos los implicados: el equipo, la dirección, los clientes, la competencia, etc., y debe ser la pieza que realice el encaje entre ellos.
Durante esto años he trabajado en diversos sectores, y con proyectos de muy diversa naturaleza: proyectos de obra, instalación de telecomunicaciones, eventos, proyectos educativos, simuladores y atracciones, espectáculos, exposiciones, innovación de nuevos productos, implantación de procesos logísticos, implantación de sistemas de mantenimiento, etc. En todos ellos hay un denominador común: las personas, los profesionales que componen las empresas.
Los profesionales de una compañía son la mejor baza con la que se puede contar en un proyecto. Saber cuáles son sus virtudes, y sus carencias para poder compensarlas, es muy importante, y eso se consigue escuchando lo que tienen que decir y aportar.
DG: Como parte de tu versatilidad, también has gestionado nuevos productos de innovación. ¿Qué similitudes/disparidades hay con la gestión “estándar” de proyectos?
JF: Creo que el principal reto en la gestión de un proyecto de innovación está en conseguir una correcta definición del alcance del proyecto. En un cualquier proyecto típico de una obra o instalación, los objetivos a alcanzar suelen estar bastante acotados, dentro de una ventana de tiempo y con unos recursos muy definidos.
Establecer los límites en un proyecto de innovación es una tarea especialmente delicada ya que lo normal es que los requisitos y los objetivos estén en constante evolución. Para ello lo mejor es establecer los requerimientos de un producto viable mínimo a partir del cual ir generando versiones. En estos casos es especialmente importante emplear metodologías ágiles para ir controlando la evolución del producto. En este sentido, la incorporación de estas metodologías al PMBOK me resulta especialmente útil.
DG: Algo que me gustaría recalcar es que, además, has gestionado proyectos pirotécnicos. ¿Qué destacarías de este tipo de proyectos? ¿Tienen alguna particularidad?
JF: Su principal particularidad es la necesidad de combinar métodos manuales de producción con procesos y tecnologías de digitalización industrial. Durante unos años tuve la oportunidad de trabajar con Vicente Caballer, que me enseño que, aunque el sector de la pirotécnica valenciana está vinculado a la fabricación artesanal, siempre ha tenido en su ADN la innovación, siendo esta su principal herramienta para competir con los productos de importación de bajo coste.
A priori, lo que más se reconoce de este sector es la innovación en el diseño de nuevos efectos pirotécnicos espectaculares que sorprendan al público año tras año. Lo que no es tan evidente es que detrás tienen un alto componente de ingeniería química y electrónica, y una estricta regulación en materia de explosivos que les hace tener que aplicar metodologías con procesos muy meticulosos, que implican la realización muchos ensayos previos, con el registro de múltiples factores mediante equipamiento debidamente calibrado, antes de tener un producto viable.
En la parte productiva, la aplicación de procesos productivos industriales, con un alto componente tecnológico, están condicionados a la utilización de equipamiento ATEX, que tiene costes especialmente elevados. Y, por último, no podemos olvidar las recientes líneas de investigación para la incorporación de productos biodegradables para minimizar el impacto ambiental.
Respecto los espectáculos, destacaría la innovación en el desarrollo y fabricación sistemas digitales para el disparo de los artificios pirotécnicos, muy centrados en mejorar la seguridad, y la apuesta en innovación en relación con el software de simulación en 3D para el diseño de grandes eventos.
DG: Actualmente estás llevando a cabo la gestión de proyectos corporativos y desarrollo de nuevas líneas de negocio en el sector Hospitality. Conociendo tu capacidad de adaptación por tu versatilidad, ¿cómo estás enfocando esta gestión? ¿estás utilizando alguna metodología en concreto?
JF: En la actualidad estoy trabajando en NETHITS, una empresa tecnológica especializada en el sector hotelero. Proporcionamos una solución tecnológica de 360º a los hoteles: redes GPON, WiFi, IPTV, VoIP, Ciberseguridad, auto check-in, control de accesos, aplicaciones web, gestión de aforos, y un largo etcétera.
Parte de la tecnología la proporcionamos nosotros directamente y otra por medio de partners estratégicos. Todo ello implica un gran abanico en cuanto a tipología de proyectos se refiere. Esta fuerte orientación a la gestión de proyectos de tecnológicos nos ha llevado a que estemos trabajando en crear una oficina de proyectos.
En la actualidad disponemos de tres líneas de negocio orientadas a la gestión por proyectos: proyectos corporativos, proyectos de innovación y proyectos de integración en hoteles. En cada caso aplicamos una aproximación diferente.
Los proyectos de integración de tecnología en hoteles son la base del negocio y, en cuanto a su gestión se refiere, tienen un corte más ajustado a las 5 fases típicas de un proyecto predictivo basado en PMI.
Empezamos en la concepción tecnológica del proyecto hotelero, se define y planifica el proyecto, ejecutamos la instalación y configuración del equipamiento, y hacemos la puesta en marcha de los diferentes sistemas integrados, lo que marca el cierre y entrega del proyecto.
Posteriormente podemos lanzar los servicios de soporte y mantenimiento, pero eso se encuadra dentro de la parte de Operaciones.
Los proyectos corporativos los definimos como una combinación de métodos ágiles con predictivos. En este caso, se enmarcan proyectos relacionados con la propia evolución de la compañía: implantación y mejora de las herramientas de gestión (ERP, CRM, etc.), migración de infraestructura a la nube, implantación de sistemas de calidad y certificación ISO, plan de marketing, formación, etc. Todos ellos quedan dentro de una programación anual, que tiene un carácter predictivo. Asimismo, varios de los proyectos corporativos programados pueden gestionarse con métodos predictivos, ya que tienen unos objetivos claros, como puede ser el Plan de Marketing del año en curso, con una limitación en el tiempo y con unos recursos asignados.
Pero otros, como puede ser la implantación de un ERP o un CRM van intrínsecamente asociados a un plan de mejora continua, en el que la evolución y mejora de estas herramientas es constante.
Los proyectos de innovación, por su naturaleza asociada a procesos de mejora continua, los trabajamos desde una metodología ágil de proyectos. Estos proyectos van asociados a un producto de software o hardware con el que damos solución a necesidades de digitalización del sector hotelero, y que están en constate evolución. Durante este año, esta tipología de proyectos ha cobrado especial relevancia.
DG: Me gustaría que el lector se fuese con dos, tres conceptos de la entrevista. ¿Con qué se debería quedar el lector?
JF: La transversalidad de la gestión de proyectos como elemento clave en todos los procesos de una compañía, independientemente del sector.
A nivel de equipo de trabajo, el director de proyectos debe ser el catalizador y el facilitador para que los distintos actores que ejecutan el proyecto puedan centrarse en su trabajo, y que puedan tener la confianza de que su interacción con el resto de los factores está coordinada y sincronizada.
A nivel de la dirección de la compañía, el disponer de un director de proyecto les va a permitir tener un mejor control de procesos clave en la empresa en cuanto a objetivos, plazos y recursos humanos y económicos se refiere.
DG: Muchas gracias por tu tiempo. Antes de despedirnos, ¿Te gustaría mencionar algo más?
JF: Desde aquí quisiera mandar todo mi apoyo al sector de la pirotecnia, que tanto me ha aportado profesionalmente y al que tanto cariño le tengo, y que está pasando por una situación crítica.
A mi entender, es un sector industrial que no podemos perder bajo ningún concepto. Es un firme candidato a la digitalización de los procesos de producción asociados a una Industria 4.0, pero para ello necesita todo el apoyo de la administración, y que sea reconocido como un sector tecnológicamente puntero dentro del ecosistema industrial valenciano.
Y por supuesto, dar mi apoyo al sector hotelero, en el que me encuentro actualmente, y que está apostando muy fuerte por la digitalización y modernización de sus sistemas de gestión y por una experiencia cada vez más digital de los huéspedes.
Este cambio digital, que estaba previsto para un horizonte más lejano en el tiempo, se ha visto acelerado de forma exponencial, lo que han requerido de una rápida y profunda transformación de los modelos de negocio, en los que la capacidad operativa de los hoteles debe enfrentarse a tiempos de respuesta cada vez más cortos.
En los próximos meses los planes de recuperación van a ir ligados a la mejora tecnológica y a la digitalización, y para ambos sectores, aun siendo tan dispares, la aportación que puede hacer la gestión por proyectos a la digitalización y mejora de sus procesos puede ser una de las claves que permitan la consecución de los objetivos necesarios para su recuperación.
Javier Ferrer Hernández es Senior Project Manager en NETHITS, orientado a la Gestión de Proyectos y la Dirección de Equipos Humanos con un alto valor tecnológico.
Le interesa especialmente la implantación de nuevos proyectos o la mejora de los existentes. Él considera que la clave es crear un ambiente de trabajo adecuado para el buen funcionamiento del equipo humano, que es fundamental para que cualquier proyecto salga adelante.
Algunos de sus puntos fuertes son: su capacidad de regularizar y organizar equipos humanos, la implantación de sistemas de trabajo bajo un proceso regulado y en entornos colaborativos, su proactividad en la búsqueda de nuevas soluciones tecnológicas creativas y su experiencia en la parametrización de procesos.
