Entrevista de:
David Giner Sanchis.
Compartir:
En esta ocasión entrevistamos a Blai García, especialista en Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO), para tratar los aspectos que definen una Oficina y su experiencia gestionando Portafolios y Programas.
ENTREVISTA:
David Giner: Para comenzar me gustaría preguntarte ¿Cómo te defines como director de programas y portafolios?
Blai García: He desarrollado toda mi carrera dentro del marco de las tecnologías de la información llevando diferentes tipologías de equipos, considero que una buena formación tanto en el área de tecnología como en el área de gestión de proyectos ha sido básica para el éxito de los proyectos.
No obstante, considero que lo más importante es la gestión de las personas tanto los miembros de tu equipo como las relaciones con los demás implicados.
DG: Llevas tiempo liderando PMOs y hay una confusión generalizada sobre que una PMO es un rol cuando no lo es. Para disipar esta duda, ¿nos podrías decir realmente qué es una PMO?
BG: Lamentablemente cuando te paseas por los diferentes tablones de anuncios de trabajo se ha puesto de moda pedir PMOs o lo que algunos casos definen como “Project Manager Officer”.
Con suerte se trata de un gestor de proyectos al uso o en muchos casos solo una posición administrativa que consiste en llevar minutas de reuniones, recolectar los status de proyectos y/o realizar PowerPoint para presentar a dirección.
Una Oficina de Gestión de Proyectos (OGP) o Project Management Office (PMO) se define como una estructura de gestión que estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una organización; facilitando el uso compartido de recursos, metodologías, herramientas y técnicas de la Gestión de Proyectos. Mucho más que una persona o un rol.
DG: En tu caso has desempeñado el rol de PMOfficer dentro una PMO. ¿Podrías hablar de este rol y por qué es clave?
BG: El PMOfficer es el máximo responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos (OGP/PMO).
Es su función principal asegurar que los servicios que provee la PMO cumplan con las expectativas, beneficios y objetivos; aportando el valor esperado por la organización para la que trabaja.
Aunque que existen muchos tipos de oficinas de proyectos (PMO), todas ellas requieren una formación específica de este líder.
Es necesario que tenga formación en gestión de proyectos/programas, conocimientos de gestión empresarial, conocimientos específicos de funcionamiento de una PMO y por supuesto conocimientos técnicos del tipo de productos que generan sus proyectos (i.e. ingeniería, tecnología, construcción, seguridad, … )
DG: En tu opinión, ¿Cuáles crees que son los puntos en los que más se fallan a la hora de diseñar una PMO dentro de una empresa? ¿Nos podrías contar algún caso que te hayas encontrado?
BG: Como en otras iniciativas de creación de nuevos departamentos/oficinas su creación viene dada por un directivo de la organización.
Desafortunadamente en primeras instancias se suele constituir un grupo de personas bajo el mando de algún responsable de confianza de la organización sin realizar un estudio previo de necesidades, ni fijar objetivos claros.
Este enfoque lleva en la mayoría de los casos al fracaso, al no conocerse objetivamente la razón de ser de la PMO. En añadido, al no disponer tampoco de objetivos claros, no se puede demostrar su valor a la organización con lo cual el fracaso está asegurado.
En una de mis últimas experiencias se dio un caso parecido, el responsable no tenía conocimiento alguno en gestión de proyectos y muy justitos en la gestión de una oficina/departamento.
La labor aquí fue comenzar por dotar de procesos/métodos a la oficina para que todos los gestores de proyectos trabajasen de forma estándar, acto seguido promover la implantación de una herramienta de seguimiento de proyectos.
Por otro lado se intentó negociar la definición de objetivos con dirección, (no estaba muy alineada) por lo que la oficina en la actualidad se ha convertido en un mero ente administrativo abocado a su extinción, al no poder demostrar su valor organizacional.
DG: ¿Cómo encajan los directores de proyectos dentro de una PMO? ¿Al ser director de proyecto ya puedo liderar una PMO?
BG: Cabe decir que los directores de proyectos (PM) son uno de los activos más importantes de las PMO, ya que como su nombre indica las PMO se basan en dar servicios sobre la ejecución de proyectos.
Nos encontramos habitualmente que disponemos de grandes profesionales en la gestión de proyectos, pero están acostumbrados al trabajo en solitario, es un reto reciclar estas personas para que se adapten a trabajar en un equipo colaborativo como el que propone una PMO.
Esto ya nos indica que no es lo mismo un PM o un PMOfficer, si se me permite el símil deportivo ser un gran jugador no quiere decir que vayas a ser un buen entrenador/coach de un equipo.
Me aventuro a decir que para ser PMOfficer la experiencia de PM aun necesaria no es suficiente, mi impresión es que es necesario experiencias en Program/Portfolio Management para poder posicionarse con solvencia para este rol.
DG: Actualmente, con un mundo en constante cambio, ¿qué papel desempeña una PMO en las empresas?
BG: Las PMO por su naturaleza de gestión de proyectos, en los que prima la gestión de la incertidumbre, son una baza importante en entornos VUCA (volatilidad, incertidumbre -‘uncertainty’ en inglés-, complejidad y ambigüedad).
Esto es porque los proyectos son acciones que acaban con entrega de productos que anteriormente no existían.
Una organización orientada a proyectos suele ver en sus PMO, una de sus mejores herramientas para poder llevar a término la visión, misión y estrategias; posicionándose en el mercado de forma ventajosa respecto a la competencia.
DG: Me gustaría que el lector se fuese con dos, tres conceptos de la entrevista. ¿Con qué se debería quedar el lector?
BG: Si estás pensado en liderar una PMO la experiencia como PM es un grado.
No obstante, te aconsejo sigas formándote en gestión de programas/portafolios además de en conocimientos empresariales.
Desconfía de las propuestas de trabajo que piden PMOs, en muchos casos ni tienen que ver con las funciones de un gestor de proyectos.
Por último, en un mundo VUCA como el actual conocer como se diseñan las PMOs te dará una visión de cómo crear oficinas/departamentos altamente adaptables al cambio.
Blai García es especialista en gestión de proyectos, servicios y procesos con +20 años de experiencia laboral principalmente como PMO (Portfolio/Program/Project Manager) y SMO (Service Delivery Manager) en sectores privados y público para varias empresas comerciales, como centros de datos, automoción, cloud computing, transporte, banca, seguros, aviación entre otros.
Socio de la Consultora especializada en PMOs y Gestión de Proyectos PMOfficers Consulting.
