Retos y experiencias en la gestión de proyectos de Salud

Entrevista de:
David Giner Sanchis.

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En esta ocasión entrevistamos a Ana María Blanco Sánchez, Doctora en Farmacia y Project Manager Professional, para tratar algunos retos a los que se ha enfrentado gestionando proyectos de salud.

ENTREVISTA:

David Giner: Para comenzar me gustaría preguntarte, ¿Cómo te defines como directora de proyectos?

Ana María Blanco: La dirección de proyectos, bajo mi experiencia y no entrando en la metodología más técnica, se define a grandes rasgos mediante tres características: comunicación, comprensión y amabilidad.

Por supuesto que existen procedimientos en la gestión de proyectos, como la gestión del alcance, el tiempo, el coste, los interesados, que son muy importantes técnicamente hablando, pero sin las características mencionadas, pueden no tener la efectividad esperada.

La primera característica, la comunicación, es esencial. El equipo de proyecto, y más si es un consorcio de diferentes países, debe comunicarse de forma efectiva, ágil y transparente. Se debe seguir una metodología muy bien definida de comunicación diaria, semanal y/o mensual, con un plan de comunicación que recoja todas las vías de comunicación que se van a emplear en el desarrollo del proyecto, actores interesados a los que se debe comunicar, cuándo y cómo, e indicadores de seguimiento de dicha comunicación efectiva.

Con ello, lograremos que los miembros del proyecto estén comprometidos, evitar el desapego al proyecto y motivar el trabajo en equipo.

La segunda característica, la comprensión, no se toma en consideración hasta que se gestionan los primeros proyectos con personas de diferentes culturas, ámbitos, sectores y metodologías de trabajo. Es necesario comprender las circunstancias de cada uno de los integrantes del equipo, e intentar acoplar su idiosincrasia a los objetivos del proyecto.

Un/a director/a de proyectos debe amoldarse a cada miembro de forma individual y ayudar en que su integración y compromiso en el proyecto sea completa, escuchando y acoplando las tareas a sus peculiaridades y particularidades.

Por último, la tercera característica, es la amabilidad. No hay mejor respuesta, que una respuesta técnica o no técnica, que se realice de forma amable y con las normas de conducta, ética y comportamiento adecuadas. Independientemente de los problemas a lidiar, de las complicaciones y conflictos que pudieran surgir, e incluso en el manejo de un ambiente hostil, nuestra respuesta siempre debe ser amable y empática, aunque lo que queramos expresar sea contundencia y obligatoriedad. La amabilidad debería ser siempre nuestra carta de presentación.

Por todo ello, como directora de proyectos, me rijo por estos tres principios, y por supuesto, utilizo y exploto la metodología PMBOK y otras esenciales de gestión de proyectos en la práctica diaria como soporte técnico.

Me definiría como una persona facilitadora, con gran esmero por encontrar soluciones rápidas y eficaces a los problemas que surgen diariamente en un proyecto, compañera y guía en la ejecución de las tareas e hitos, y la persona con la que cualquier miembro del equipo acudiría ante cualquier situación técnica inesperada.

Por supuesto, siempre con una sonrisa y una palabra amable, eso por descontado.

DG: Llevas muchos años al pie del cañón en la gestión de proyectos de salud, ¿Cuáles crees que son para ti los aspectos más importantes con los que hay que lidiar? ¿Hay alguna metodología para liderarlos?

AMB: Los proyectos de investigación e innovación relacionados con la Salud, desde hace muy poco tiempo, se gestionan mediante metodologías de dirección de proyectos establecidas como estándar o certificadas (PMBOK, AGILE, SCRUM).

Sí que era utilizada la gestión de riesgos, la gestión de tiempos y costes, pero en pocas ocasiones, se establecía un plan de gestión de proyecto inicial siguiendo dichas directrices. Desde hace aproximadamente dos años, tanto la Comisión Europa como a nivel nacional con los fondos NextGenerationEU, se exige por el organismo financiador que la gestión de proyectos se ejecute siguiendo una metodología establecida como la certificación PMP o PM2, incluso exigiendo en el equipo de proyecto, personas con este perfil.

Por tanto, la gestión de proyectos en Salud se ha profesionalizado y se queda para implementarse.

Durante muchos años, la gestión de proyectos en Salud dependía de la habilidad del coordinador/a para llevar a cabo el seguimiento del proyecto, sin que hubiera una capacitación o profesionalización para ello, con lo que dichos proyectos se convertían en una verdadera pesadilla para el/la investigador/a o técnico/a que lidiaba con los mismos.

Conforme los directores y gestores de proyectos hemos ido introduciéndonos como un miembro más del equipo del proyecto en Salud, y desde que los organismos financiadores nacionales e internacionales han reconocido nuestra figura como esencial en el reparto de tareas de grandes desafíos en la investigación e innovación en Salud, ya se ha extraído todo el potencial que estos proyectos podían aportar, y una sostenibilidad y continuidad de los mismos.

Pensemos que los resultados derivados de los proyectos en Salud son a largo plazo. Es decir, un medicamento, un nuevo diagnóstico, tarda años en llegar a los pacientes o al mercado, ya que deben de existir suficientes evidencias científicas confirmadas por las agencias regulatorias correspondientes, para que obtengamos un beneficio real para la Sociedad.

Es por ello, que actualmente un equipo de proyecto en Salud, es multidisciplinar y está compuesto por investigadores/as técnico-científicos, ingenieros-tecnólogos, clínicos, empresarios, expertos en economía, en aspectos sociales, en innovación, en comercialización, asesores tecnológicos, y por supuesto, gestores de proyectos. Es por esta razón, que la respuesta frente a la Covid-19 ha sido rápida y eficaz, ya que ya existía una cultura de colaboración entre todos estos actores.

Los proyectos en Salud siempre suponen grandes retos para todo el equipo del proyecto porque son esenciales para la Sociedad, muy complejos, con numerosos stakeholders y con gran impacto. Es por ello, que la creación de un equipo multidisciplinar y multisectorial siendo el director/a de proyectos el líder transversal a todos ellos, es esencial y garantiza en mayor medida la dificultosa consecución de un proyecto relacionado con la salud de las personas.

DG: Durante tu carrera profesional gestionando proyectos nacionales e internacionales. ¿Nos podrías contar alguna anécdota? ¿Qué aprendiste de ella?

AMB: En la gestión de proyectos, y más con equipos de trabajo de diferentes países, siempre hay anécdotas positivas y negativas, y todas ellas son enriquecedoras en el aprendizaje y entrenamiento de un/a director/a de proyectos.

Pero puedo mencionar una, que, por su complejidad, tuvo una gran repercusión en mi forma de trabajar posterior. Era un proyecto que solicitamos a la convocatoria “Saving lives at Birth” de la fundación Bill & Melinda Gates, cuyo objetivo era premiar con una Seed Grant, aquellos proyectos innovadores a nivel internacional que mejoraran la salud de las madres y sus bebés africanas en el parto y periodo perinatal.

Nuestra andadura comenzó cuando investigadores de la Universidad de Valencia estaban interesados en crear un método rápido de detección de sepsis (infección generalizada del organismo) en pacientes de UCI en los hospitales, con lo que buscaban financiación regional para realizar una prueba de concepto.

Como directora de proyectos, yo estaba familiarizada con todo tipo de convocatorias nacionales e internacionales de financiación de proyectos de investigación, por lo que, tras una búsqueda exhaustiva y numerosas conversaciones con los técnicos, decidimos transformar el proyecto, que en principio estaba ideado a nivel local, en un proyecto altamente competitivo a nivel internacional y con vistas a ser financiado por Bill & Melinda Gates.

Tuvimos que encontrar un socio africano que pudiera ser nuestro enlace y principal beneficiario de los resultados del proyecto. Finalmente, Uganda iba a ser el país diana para desarrollar el proyecto ya que encontramos a una investigadora española que podía facilitar el contacto y las expectativas de ambas partes. Se realizó un estudio pormenorizado de las condiciones sanitarias, clínicas, sociales y regulatorias del país, adecuando el proyecto a dichas condiciones tan peculiares.

Por ejemplo, la electricidad en Uganda no es algo común, por lo que se funciona principalmente con equipos electrógenos. Una simple técnica PCR (Reacción en cadena de la Polimerasa), no era posible en aquel entorno, y no había centrífugas para aislar el ADN. Adicionalmente, no existía personal médico entrenado con estas técnicas.

Por todo ello, transformamos el proyecto con técnicas asequibles para el país, y que, al mismo tiempo, pudiese ser beneficioso para el resto del mundo, ya que la detección de la sepsis usaba un método muy innovador. Finalmente, se iban a usar tiras reactivas, fáciles de “leer” por personal no experto, el ADN se aislaría por gravedad, y para abaratar costes, los anticuerpos usados en la técnica iban a realizarse “home-made”, es decir, internamente en el proyecto para no involucrar los altos costes de las grandes empresas que manufacturaban dichos anticuerpos.

Personal investigador español viajaría a Uganda durante el desarrollo del proyecto para probar in situ las tiras reactivas desarrolladas. Presentamos el proyecto y pudimos ser beneficiarios de esta ayuda, los primeros en conseguirlo a nivel nacional, compitiendo con universidades estadounidenses como la Universidad de Cambridge, Harvard, Oregon o Duke.

La moraleja de esta anécdota es que, como directora de proyectos, guíe al equipo de investigadores, técnicos y gestores para acoplarnos, flexibilizarnos y sentirnos cómodos en un entorno completamente distinto al acostumbrado.

Con dificultades que previamente no habríamos ni imaginado, importantes cambios en el alcance, tiempo y costes del proyecto previamente planteado, incremento significativo de los riesgos derivados de la cultura, carencias y dificultades que sufren estos países, pero, sobre todo, sentirnos satisfechos de haber transformado una idea muy acotada en un beneficio global con gran impacto en la Salud de una población tan vulnerable.

Este proyecto, por sus objetivos finales y el análisis profundo de su viabilidad, cambió por completo mi visión de la dirección de proyectos, confirmándome que yo quería ser una de las personas que pueden cambiar, en algo, aunque sea a muy pequeña escala, la calidad de vida de las personas y disminuir su sufrimiento a través de un proyecto científico-técnico.

DG: Has dirigido equipos multiculturales, ¿Qué recomiendas a un director/a de proyectos que va a comenzar a trabajar en un equipo multicultural?

AMB: El trabajo con equipos multiculturales no es nada sencillo, y siempre pueden cometerse errores sin tener la intención, y ni siquiera entender el porqué han ocurrido. Además de la dificultad del idioma, aunque todos los miembros del consorcio nos comuniquemos en inglés, se encuentra la comunicación no verbal.

Existen culturas en las que el movimiento corporal ejerce un papel esencial en la comunicación y que puede ser un agravio para otras culturas. Las expresiones o tonos de voz de las diferentes personas que componen un consorcio multicultural también pueden constituir un importante aspecto en dicha complejidad de la comunicación.

Mi recomendación para los/as directores/as de proyectos de equipos multiculturales es la predisposición al respecto y aceptación de las costumbres de cada individuo, estudio y análisis de las circunstancias y condiciones de los países que integran el equipo, e impulsar las habilidades blandas dentro del consorcio.

La capacidad de observar, preguntar y escuchar activamente, tras la premisa de la amabilidad, trasparencia y tranquilidad, puede constituir un camino hacia el éxito en entornos multiculturales. No siempre lograremos una buena sintonía ni evitaremos un conflicto, pero nuestra actitud amable, tranquila y conciliadora no debe verse mermada durante el desarrollo del proyecto.

Hablaremos despacio, exponiendo toda la información de la que dispongamos de forma transparente para que todos los implicados conozcan el alcance de los hitos del proyecto, intentaremos no usar vocabulario rebuscado, y por supuesto, usaremos soporte digital como presentaciones, escritos y otros documentos de apoyo.

Deberíamos, además, exponer desde un principio cuál será la dinámica de trabajo y las expectativas de cara a la ejecución del proyecto, y se recogerán las expectativas y cuestiones de cada persona al respecto. Controlaremos la imagen que transmitimos en las interacciones, la distancia social, entrenaremos nuestras habilidades de liderazgo, y nos esforzaremos por resolver los conflictos de la forma más asertiva posible.

Debemos conseguir con todo lo mencionado, un sentido de pertenencia de los miembros del equipo, que nos asegurará una adecuada comunicación en el proyecto, la implicación y la consecución de los objetivos del mismo.

Y yo daría un último consejo. La sinceridad. Sería muy beneficioso exponer al equipo con total claridad que la comunicación y el entendimiento a lo largo de la vida del proyecto no va a ser fácil, y ser conscientes de la dificultad que entraña.

Asimismo, se deberían exponer las conclusiones de forma no apresurada, y mediante soporte escrito para que cada integrante pueda incluir comentarios y/o aclaraciones al respecto. Con todo ello, el éxito no exento de complicaciones, estará asegurado.

DG: Me gustaría que el lector se fuese con dos, tres conceptos de la entrevista. ¿Con qué se debería quedar el lector?

AMB: Existen numerosos documentos, libros, artículos, con metodologías muy útiles a nivel técnico de la dirección y gestión de proyectos, y expertos técnicos que nos pueden ayudar a gestionar adecuadamente la ejecución, seguimiento y cierre de un proyecto, pero debemos estar preparados para trabajar con personas, con una forma de pensar, de trabajar y de relacionarse diferente a la nuestra.

Por ello, además de conocer la metodología técnica esencial para gestionar adecuadamente un proyecto, el/la director/a de proyectos debe entrenarse en la empatía, amabilidad, transparencia, comprensión y sonrisas, lo aconsejo encarecidamente.

A mi modo de ver, estas últimas características blandas son garantía de éxito en la consecución de los objetivos de un proyecto.

DG: Muchas gracias por tu tiempo. Antes de despedirnos, ¿Te gustaría mencionar algo más?

AMB: Animo a los/as directores/as de proyectos que trabajen en equipos multiculturales a tener conversaciones individuales con cada persona integrante del equipo y que recojan sus preocupaciones, aportaciones, expectativas y valoraciones de cada tarea e hito del proyecto.

Esa información es extremadamente valiosa para la ejecución del mismo, ya que se recogen las diferentes perspectivas y se enriquece enormemente el sentido del proyecto, y por supuesto, es una ventaja para la comunicación interna efectiva y resolución de posibles conflictos.

Ana María Blanco Sánchez es Doctora en Farmacia y Project Manager Professional (PMP).

Actualmente es Grants and Innovation Coordinator en la empresa tecnológica valenciana Quibim SL, cuya actividad se centra en el desarrollo e implementación de tecnologías de procesamiento de imágenes médicas basadas en Inteligencia Artificial, que añade un gran valor a la práctica clínica mediante el análisis avanzado de Biomarcadores de Imagen.

Es responsable de la promoción, seguimiento y gestión de la cartera de proyectos de I+D a nivel nacional e internacional, así como de la estrategia de financiación, protección de resultados y compromiso de los stakeholders en las diferentes líneas de investigación e innovación que lleva a cabo la empresa.

Tiene una larga trayectoria profesional como Project Manager, habiendo trabajado como responsable de investigación y proyectos en empresas tecnológicas, universidades, e incluso, fundando su propia empresa de consultoría de gestión de proyectos internacionales.

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