Entrevista de:
David Giner Sanchis.
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En esta ocasión entrevistamos a Jerry Manas, autor del libro Napoleon on Project Management, para tratar la importancia de las lecciones aprendidas.
ENTREVISTA:
David Giner: Hay diferentes personajes históricos de los que podemos aprender sobre cómo dirigir, gestionar un proyecto. ¿Por qué elegiste a Napoleón? ¿Fue el resultado de una preselección de candidatos?
Jerry Manas: Mi interés en Napoleón ocurrió casi por accidente. Comenzó cuando estaba leyendo el libro Patton on Leadership, de Alan Axelrod, y vi varias citas de Napoleón, una gran influencia para Patton, que no parecían encajar con la clásica visión estadounidense / británica de él.
Unas semanas más tarde, estaba leyendo un libro de marketing y encontré más citas de Napoleón, muchas de ellas sobre principios sólidos.
Por tanto, comencé a investigar y descubrí que no solo logró hazañas increíbles en el campo de batalla, sino que también prosperó como administrador en un momento de gran agitación. Con todo esto, habrían lecciones aprendidas para los gerentes de Proyecto.
DG: El PMI aboga por la importancia de recoger las lecciones aprendidas de los proyectos para crecer y mejorar. Tu libro es un ejemplo claro de una recopilación exhaustiva de lecciones aprendidas. ¿Por qué crees que al director de proyectos le cuesta tanto aplicar este punto? ¿Y sobre todo, llevarlo a la práctica?
JM: Creo que existe una suposición tradicional de que las lecciones aprendidas se deben reunir al final de un proyecto. Sin embargo, rara vez escucho sobre un proceso para evaluar las lecciones aprendidas previamente cuando planifico un proyecto.
Entonces, sin esta evaluación por adelantado, lo que termina es en lo que escuché a un colega referirse como «lecciones grabadas» — no aprendidas.
A menudo sugiero que se recojan las lecciones (y se revisen las lecciones anteriores) en cada etapa de un proyecto. De esta manera, todo está fresco en la mente y se pueden tomar medidas correctivas. Pienso lo mismo de la gestión de riesgos y las evaluaciones de satisfacción del cliente. Todos estos elementos deben evaluarse en cada etapa de un proyecto. Continuamente, creo que una buena práctica para los gerentes de proyecto es leer al menos un libro al año, e idealmente más, sobre lecciones y principios para el éxito del proyecto.
El aprendizaje continuo es con demasiada frecuencia un factor crítico de éxito.
DG: En el libro tratas sobre las habilidades del éxito. Me gustaría destacar en particular una de ellas, “Desarrollar una buena memoria”. ¿Cómo nos puede ayudar tener una buena memoria para el éxito del proyecto?
JM: El propio Napoleón indicó que una clave para el éxito es tener una buena memoria. En la gestión de proyectos, esto puede aplicarse a recordar los nombres de personas y talentos particulares; los gustos y disgustos de las partes interesadas; detalles de pequeñas empresas que pueden hacer o deshacer un proyecto; detalles de comunicación y más.
La capacidad de organizar estos recuerdos y compartimentar nuestro pensamiento también es importante, y hay una serie de ejercicios mentales y especialmente herramientas tecnológicas que tenemos hoy en día y que nos pueden ayudar.
Por supuesto, Napoleón no tenía software para portátiles o móviles, donde podía almacenar todo tipo de datos y buscar cualquier frase o palabra clave para que apareciese cuando era necesario.
La clave es tener la información cuando los necesitamos para que podamos reaccionar de manera rápida y adecuada.
DG: Otro principio del éxito que indicas es la simplicidad. Hay veces que nos complicamos nosotros mismos ¿Por qué crees que sucede?
JM: Creo que la gente tiende a quedar atrapada en la parálisis del análisis, o al otro extremo, algunos no tienen paciencia para los detalles y tienden a simplificar demasiado las cosas.
La simplicidad es clave en la planificación, comunicación y diseño y configuración de productos.
Albert Einstein dijo: «Las cosas deben hacerse lo más simple posible, pero no más simple». Creo que esto habla muy bien del problema. Einstein también habló de nuestra tendencia irracional hacia «una confusión de objetivos y la perfección de los medios».
Si recordamos volver a los objetivos que intentamos alcanzar, podemos volver a lo básico. Veo esto mucho en la implementación de software. Todos están tan ocupados con los detalles técnicos y complicando demasiado la configuración y la implementación, que se olvidan de detenerse para preguntar por qué lo están implementando en primer lugar.
A menudo, eso puede revelar elementos innecesarios que realmente no apoyan el objetivo final. Los «cinco por qué» de Peter Senge también ayuda con esto (preguntando «por qué» cinco veces hasta llegar a la raíz del problema).
Con respecto a la comunicación y el diseño, a menudo hago referencia a una cita del artista Hans Hoffman: «La simplicidad es el arte de eliminar lo innecesario para que lo necesario pueda hablar».
DG: Mantenerse fiel a los principios del éxito no es fácil. A través del libro narras como una parte del fracaso de Napoleón es debido a que él no mantiene ese compromiso. ¿Qué medidas podemos tomar para detectar que no estamos siguiendo las pautas correctas que nos hemos marcado al principio?
JM: Ciertamente, la gestión de riesgos es el área de gestión de proyectos líder que puede ayudar a lidiar con esto y evitar posibles problemas, aunque a menudo es el área de gestión de proyectos más olvidada.
En las organizaciones que utilizan la gestión de riesgos, por lo general no la usan para evaluar los riesgos humanos, solo observan los riesgos en el cronograma, el costo o la calidad.
Esto también sucede a menudo en los negocios, donde reaccionamos a una necesidad o problema emergente y no evaluamos las implicaciones completas de elegir o alterar un curso.
Creo que instituir una política de gestión de riesgos simple y cualitativa, al menos, que esté integrada en todas las etapas del Proyecto, y adopte una visión holística y humanista de los riesgos, contribuiría en gran medida a mantenerse comprometido.
DG: Gracias por tu tiempo. Antes de despedirnos, ¿te gustaría mencionar algo sobre tu libro?
JM: Ha sido un placer. En cuanto al libro, está disponible en varios idiomas.. Después de escribir el libro de Napoleón, investigué el Imperio Romano, específicamente qué líderes tuvieron éxito, cuáles fracasaron, y por qué, y cuáles fueron sus métodos de proyecto.
Fue interesante ver los patrones en un nivel macro. Terminé escribiendo una serie de artículos sobre Project Lessons del Imperio Romano y que se encuentran en ProjectManagement.com.
Posteriormente, los agrupamos en un libro del mismo nombre, que también actualicé. Creo que está disponible en Amazon.com.
Más tarde escribí Managing the Grey Areas, de RMC Publications, que explora los dilemas comunes a los que se enfrentan todos los líderes y explora las respuestas de la ciencia, la filosofía y las artes, así como ejemplos de mejores prácticas de casos de negocios.
Esto entra en el área de gestión de proyectos de ética y toma de decisiones, para aquellos que están interesados.
Mi libro más reciente es El Manual de Planificación de Capacidad y Gestión de Recursos (McGraw-Hill), que se enfoca en asegurar que nuestro equipo y nuestro trabajo estén alineados, un tema que Napoleón sin duda hubiera disfrutado.
Jerry Manas es autor, orador y consultor de éxito internacional. Su último libro es The Resource Management and Capacity Planning Handbook (McGraw-Hill),
Es citado con frecuencia por autores líderes en el mundo de los negocios, incluido el legendario gurú de la administración Tom Peters (En busca de la excelencia), quien a menudo hace referencia al trabajo más vendido de Jerry, Napoleón on Project Management sobre la administración de proyectos, por sus ideas sobre la simplicidad y el carácter.
