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El estándar en gestión de proyectos más famoso del mundo va a cambiar. Y, eso es siempre una buena noticia. De hecho, vamos a ver importantes novedades, lo que significa que el PMBOK®, en su séptima edición, está cambiando y adaptándose a un mundo, que también lo está haciendo rápida y profundamente.
Por lo tanto, la razón principal de que PMI® lance una nueva versión de su estándar más importante, es la de adaptarse al cambio y dar una visión renovada sobre cómo afrontar los retos de un proyecto, liderando el cambio en el mundo de la gestión de proyectos.
Cada vez que nos encontramos con una nueva edición del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge, editado por el PMI® -Project Management Institute-), estamos recibiendo un compendio de buenas prácticas y un resumen de “lo que funciona” a la hora de gestionar proyectos. Ya que, para que se incorpore una modificación, ésta tiene que estar totalmente testada y probada. Por lo que es cómo si un gurú nos estuviera guiando sobre cómo gestionar proyectos y dónde debemos poner el foco para alcanzar el éxito.
El estándar en gestión de proyectos más famoso del mundo va a cambiar. Y, eso es siempre una buena noticia. De hecho, vamos a ver importantes novedades, lo que significa que el PMBOK®, en su séptima edición, está cambiando y adaptándose a un mundo, que también lo está haciendo rápida y profundamente.
Por lo tanto, la razón principal de que PMI® lance una nueva versión de su estándar más importante, es la de adaptarse al cambio y dar una visión renovada sobre cómo afrontar los retos de un proyecto, liderando el cambio en el mundo de la gestión de proyectos.
Cada vez que nos encontramos con una nueva edición del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge, editado por el PMI® -Project Management Institute-), estamos recibiendo un compendio de buenas prácticas y un resumen de “lo que funciona” a la hora de gestionar proyectos. Ya que, para que se incorpore una modificación, ésta tiene que estar totalmente testada y probada. Por lo que es cómo si un gurú nos estuviera guiando sobre cómo gestionar proyectos y dónde debemos poner el foco para alcanzar el éxito.
La historia del PMBOK®
El PMBOK ha ido evolucionando y creciendo desde que apareció por primera vez. Actualmente la versión que está disponible es la sexta, y, mucho ha llovido desde que surgiera la primera edición que vio la luz en 1996, que fue la versión extendida del white paper denominado “Ethics, Standards, and Accreditation Committee Final Report“ (1983). Era, en realidad, un compendio de buenas prácticas que ha servido de base hasta hoy en día. De hecho, se detallaban 9 áreas de conocimiento y 37 procesos.
Posteriormente se editaría la versión del 2000, aumentando las áreas de conocimiento y los procesos a 9 y 39 respectivamente. La siguiente, la tercera, aparecería en 2004 (con la que yo me certifiqué), con 44 procesos. La cuarta (2008) comprendería 42 procesos. En 2013, se editó la quinta versión, donde pudimos observar como aparecían 10 áreas de conocimiento, dividiéndose el área de conocimiento de comunicación para dar cabida a la gestión de agentes y desarrollando 47 procesos. Actualmente, en la versión 6, PMI® (2017) ha empezado a incorporar los conceptos ágiles, reconociendo la importancia que tienen en los proyectos de hoy en día. De hecho, con esta versión, también se lanzó la Agile Practice Guide®, desarrollada conjuntamente con Agile Alliance. en la que se puden encontrar claves para gestionar proyectos en un marco ágil y es un gran complemento para el PMBOK®.
¿Qué ha fomentado el cambio?
Quizás el cambio más importante que veremos en el nuevo PMBOK® es su orientación, es decir, actualmente y en las versiones anteriores, podemos encontrar una serie de procesos, estructurados de la siguiente forma: entradas (inputs), herramientas (tools) y salidas (outputs), por lo que, el objetivo era la creación de productos o entregables del proyecto.
En la nueva versión nos encontramos que, aunque esto sea correcto, el enfoque va a estar sobre los resultados (outcomes).
Un ejemplo: Si nos centramos en la creación de los entregables directamente, podríamos encontrarnos con el caso de que, aún habiendo sido capaces de generarlos según el plan y dentro de los objetivos, éstos no sirvan para cubrir la necesidad. Pensemos que nuestra organización tiene la necesidad de crear una herramienta web para controlar la asistencia de sus trabajadores, y para ello, se define un alcance asociado a un presupuesto con un objetivo de tiempo. Supongamos que hemos desarrollado la herramienta, porque nuestro equipo quiere hacer lo que está planificado, y, al final, no es usada por el personal porque es muy compleja. Desde el punto de vista de la ejecución/entrega, podríamos pensar que ha sido un éxito ya que hemos creado el producto según lo que nos habían dicho, pero… no sirve.
Para intentar reducir en lo posible este tipo de problemas, la orientación del PM, y, en general de todo el Equipo de proyectos, tiene que estar fijada en los resultados a obtener para, a través del uso de los entregables, poder generar los beneficios deseados.
Lo podemos ver en este esquema:
Donde los entregables o productos (deliverables) son el medio por el cual se obtienen los resultados (outcomes), que podemos definir como el efecto deseable que obtiene la organización por el uso de los productos y que se podrán medir como beneficios. De ahí que, si el esfuerzo del proyecto está orientado hacia la obtención de los beneficios, comprenderemos que los entregables, no son el fin, sino, como hemos apuntado, el medio.
El efecto inmediato que tiene esta reflexión, es que, el producto final puede cambiar, adaptándose a las necesidades concretas que pueda tener nuestro cliente/organización en cada momento y que pueden cambiar por diferentes motivos: cambio de entorno, cambio en los gustos de los usuarios, nuevas normativas, evolución de la tecnología, nuevos requisitos,… etc.
De hecho, hoy en día, nuestros proyectos se desarrollan en entornos inestables, donde no conocemos con exactitud la relación causa-efecto de las acciones y, por tanto, en mucho casos debemos utilizar prácticas emergentes y novedosas según la situación concreta en la que nos encontremos. Dentro del marco Cynefin, estaríamos entre complejo y complicado en la mayoría de los casos.
Agilidad
Lo que acabamos de comentar, tiene mucho que ver con la agilidad y los principios ágiles. Por lo que, en vez de usar ciclos de vida totalmente predictivos, podemos valorar la adopción de otros más incrementales e iterativos, donde la opinión del cliente y su feedback es fundamental para asegurar que la solución -entregables- que se vayan desarrollando estén perfectamente alineados con la estrategia de nuestros clientes.
Tanto es así, que en la nueva versión, la agilidad va a tener una presencia muy notable y va a impregnar completamente el estándar.
Estrategia y valor
Respecto a la relación entre la estrategia de la organización y los proyectos, en la séptima versión se desarrolla en concepto de Value Delivery System que podemos traducir como el Sistema de entrega de valor, que podemos representar en el siguiente esquema:
En el que se aprecian las relaciones que hemos comentado anteriormente entre los entregables y los resultados. Cláramente podemos ver que estamos ante un sistema holístico, donde las partes están vinculadas de tal forma que sin que todas están perfectamente alineadas, será difícil conseguir el éxito del proyecto y por tanto, el de la organización.
Un ejemplo lo podemos encontrar si comparamos dos coches: un deportivo de lujo y un todoterreno barato. En principio, todo parece indicar que siempre el primer producto aportará más valor, pero no tiene porqué ser así. De hecho, supongamos que el usuario del vehículo será un agricultor que lo necesita para poder transitar por el campo y poder desplazar aperos de labranza y demás utillaje. En este caso, está claro que el deportivo no le va a aportar ningún valor ni va a cubrir sus requisitos. Por lo que, el concepto de valor no es universal, sino subjetivo dependiendo de cada organización y es un factor clave del éxito el conseguir identificar las características claves que debe disponer el producto.
Principios en vez de procesos
Desde el punto de vista de contenidos, y también sobre la filosofía del nuevo estándar, no podemos pasar por alto, que el gran cambio se produce en el enfoque respecto a cómo tratar los procesos. Si en las anteriores versiones, la gestión de proyectos se basaba en una gestión por procesos, ahora, nos basaremos en una gestión por principios. Un principio es una verdad basada en la experiencia que hay que aplicar. Sirve para guiar las decisiones y comportamientos de l@s Project managers. Por tanto, están generalmente aceptados, por lo que no vamos a encontrar conceptos chocantes, sino que, en general nos servirán como un recordatorio de lo que debemos tener en cuenta cuando gestionamos. No nos van a decir “cómo” hay que hacer las cosas, sino “por qué”.
Los principios son 12, y son los siguientes:
¿Cuál es la razón de usar principios?
Básicamente tenemos que analizar lo que está pasando a nuestro alrededor cuando gestionamos proyectos: debido a la gran complejidad tanto del entorno como a la variedad de tipos de organizaciones, equipos, etc, pensar que con una misma forma de gestionar -método definido- es suficiente, estamos equivocados. De hecho, lo que funciona a un equipo, no lo hace en otro, incluso lo que ha funcionado antes, ahora puede no hacerlo.
Por lo que, PMI®, coincidiendo con la tendencia general, ha decidido definir unos principios, que siempre se deben cumplir y que van a indicar “lo que tenemos que hacer”, pero no cómo lo debemos hacer. Siendo por tanto unas guías más amplias que dan libertad a los equipos para que puedan seleccionar los enfoques y estrategias más adecuados para cada proyecto y el uso de técnicas y herramientas eficientes para el caso concreto.
Espíritu crítico
De esta forma, está fomentando el espíritu crítico: no hacer o usar un método o técnica porque otros los usan o porque me lo han dicho (siempre lo hemos hecho así), sino que tenemos que tenemos que aplicar un principio que aparece en NUPP (Nearly Universal Principles of Project): “No realizamos tareas en tanto y en cuanto no tengamos un propósito claro”. Nos está animando a pensar fuera de la caja (out of the box). De ahí el nuevo diseño de la portada, que evoca este pensamiento tan potente.
Tailoring: adaptación al entorno.
Lo que nos lleva a otro concepto que se va a reforzar aún más en la nueva versión: lo que se denomina tailoring o traje a medida. El objetivo es identificar la cantidad justa de esfuerzo de gestión necesario para obtener el nivel de control deseado. El símil podría ser: no matar moscas a cañonazos. De forma, que basándonos en los principios, seamos capaces de seleccionar el mejor enfoque para nuestros proyectos concreto: ágil, predictivo o híbrido. Y, dentro de ellos, adaptar el modelo general a las necesidades particulares.
Factor humano: equipo motivado vs desmotivado
Otro aspecto que se demostrado fundamental a la hora de obtener buenos resultados, es el factor humano. A lo largo de mi carrera profesional he descubierto que, aunque seamos capaces de diseñar un gran plan, de identificar la mejor estrategia y de disponer de los mejores recursos, si el equipo no está motivado y focalizado en la satisfacción del cliente, nada vamos a conseguir, o, al menos, el proceso va a ser mucho más complicado y costoso. Así, en la nueva versión del PMBOK, vamos a encontrarnos (desde los mismos principios), un enfoque centrado en las personas, tanto en el equipo, como en los diferentes stakeholders (cualquier persona u organización que puede afectar o verse afectada por por el proyecto durante o después de su finalización).
Reconociendo que sin una adecuada gestión, de los mismos y sin establecer las comunicaciones oportunas, no se podrán identificar los requisitos a incorporar en la solución y el éxito del proyecto quedará más que en entredicho.
Cambios concretos
En el siguiente esquema podéis ver los cambios concretos en la estructura del nuevo PMBOK7®, comparado con la versión actual.
Cómo afecta al examen de PMP®
PMI® ha declarado que la nueva versión estará disponible en el cuatro trimestre de 2020, aunque es factible que se retrase por las circunstancias actuales. En cualquier caso, en ocasiones anteriores, PMI® va a mantener el examen que esté vigente durante unos meses para que la adaptación de los contenidos de los preparadores estén disponibles y los candidatos se preparen bien. Por lo que, no hay que preocuparse por modificar vuestros planes de obtención de la certificación; habrá tiempo más que suficiente. Lo expuesto para la certificación PMP®, también se aplica a la de CAPM®.
Si quieres más información respecto a los cambios del examen en 2020, puedes leer este post: El examen de PMP cambia en enero 2021: lo que tienes que saber.
No hay que olvidar que el manual PMBOK® nunca se ha pensado como el único recurso a la hora de preparar el examen, sino que es un punto de partida de referencia, que se debe completar con otros recursos alternativos, varios de los cuales PMI® propone en su página web.
Con la nueva versión, esto no va a ser diferente, de hecho, se va a acentuar, sirviendo el estándar como una base que debe completarse con más información, dependiendo del gap que exista entre el conocimiento y habilidades actuales de cada candidato y el futuro contenido del examen. Así, los preparadores tienen que usar la nueva versión y completarla con, por ejemplo, los procesos y áreas de conocimiento que ya tenemos en la actual versión. Lo que significa que no hay que olvidar todo lo que sabemos, ni que este conocimiento deje de ser válido, por lo que sigue siendo valioso a la hora de la preparación del examen.
The Standards Plus: La plataforma digital interactiva de contenidos
PMI® está creando una plataforma de gestión del conocimiento, denominada Standards Plus con el objetivo de poner a disposición de los profesionales toda la información adicional que necesiten, además de lo expuesto en el estándar. De hecho, el tamaño de la nueva edición es menor, cercana a las 300 páginas, casi la mitad de la versión actual. Por lo que, PMI® nos está invitando a buscar recursos adicionales. Lo podemos considerar como una extensión de los cuerpos de conocimiento (también programas y portfolios, en realidad todos los de PMI®) y va a permitir disponer de un mayor rango de opiniones y variedad a la hora de ver cómo se gestionan proyectos: más perspectivas para comprobar cómo se aplican los principios y se usan la diferentes técnicas en distintas industrias.
Cambios concretos.
Resumiendo, el PMBOK7® se transforma y se adapta a las formas actuales de gestionar proyectos para mostrarnos el camino. De hecho, ya no son los procesos, sino los principios los que marcan el comportamiento de l@s project managers siendo los resultados y la entrega de valor el paradigma a seguir.