Gestión estratégica de una empresa de PM.

Artículo de:
Alejandro Viyella

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Dirigir y Gestionar el Cambio en la empresa, con el fin de entregar valor a los clientes y desarrollar el negocio son objetivos estratégicos de la gestión de un CEO.

Para alcanzar esos objetivos, el CEO, como un Director de Proyectos, debe plantear la Gestión del Cambio como un proyecto interno, liderándolo como máximo responsable.

La aplicación de las metodologías y buenas prácticas desarrolladas por el PMI, permiten alcanzar esos objetivos, dirigir el Cambio en la Empresa y generar Valor.

A modo de ejemplo práctico de aplicación de estas metodologías y buenas prácticas, en esta ocasión contamos con la presencia de Josep Antoni Grimalt, PMP y CEO de la empresa GNGRUP, dedicada a la de gestión de proyectos de obra civil y construcción dentro del sector AECO (Arquitectura, Ingeniería, Construcción y Operaciones), y radicada en Palma de Mallorca.

Josep Grimalt, como máximo responsable de la Empresa, nos presenta el caso real de implantación de un proyecto de Gestión Estratégica e Implantación del Cambio dentro de su Empresa.

Nuestro amigo y socio del Capítulo PMI Levante nos ha presentado como, desde su rol central de CEO, asume como Director de un Proyecto de Estrategia y Cambio para aportar valor, mediante la aplicación de las metodologías PMBOK, así como de otras fuentes.

Este caso de éxito expone el proceso para implantar el cambio en todos los procesos de su empresa, enfocado en un aumento de la generación de valor

A continuación, hacemos un resumen de su ponencia “Gestión Estratégica de una empresa de Project Management”.

La presentación de este caso real de cambio y gestión estratégica fue organizada por el Ponente en dos capítulos:

  1. Gestión Estratégica
  2. Gestión Operativa
  • Gestión Estratégica

La Empresa y su situación inicial:

Josep, como CEO, nos presenta la situación inicial de su empresa, una PYME familiar enfocada en el desarrollo de proyectos de edificación para el sector hotelero en las Islas Baleares, con más de 20 años de trayectoria, pero sin una identificación clara de su misión, visión y una estrategia clara de crecimiento y aporte de valor al Cliente.

Las crisis sucedidas durante los últimos años, junto con los cambios internos en la estructura societaria, llevaron a la Empresa a una situación límite, reflejado en la reducción del valor generado para los clientes y reflejado en la cuenta de resultados.

Motivación para desarrollar una Estrategia de Cambio:

La implementación de la transformación y cambio de la Empresa liderada por el CEO se basó en la inspiración de

“… las empresas con alma, las cuales desde su lógica corporativa buscan resolver problemas relevantes del mundo…”

Esa inspiración fue transformada por el CEO en una Visión y Estrategia de Cambio, crecimiento y aporte de Valor.

Dicha Visión y Estrategia fue desarrollada e implementada como un Proyecto interno de la Empresa. 

La Estrategia para implementar el Cambio:

Como parte del desarrollo de una Estrategia de Cambio, el CEO se enfocó en definir nuevamente la Misión y Visión de la Empresa.

La nueva Misión y Visión de la Empresa se basaba en los siguientes valores:

A fin de definir los Objetivos del Proyecto que materializaría esa Visión y Estrategia asociada, el CEO y su Equipo de Dirección desarrollaron un análisis detallado de dónde y cómo interactuaba la Empresa, mediante la metodología PESTEL, identificando los riesgos, tendencias y entorno de trabajo de la Empresa.

Esta metodología se aplicó específicamente al área de negocio de la empresa, el sector AECO.

El análisis a nivel macro del entorno de operación de la empresa según la metodología PESTEL analiza el entorno desde diversas perspectivas:

    

A nivel micro, el análisis según dicha metodología se enfocó en los siguientes aspectos:

Como parte de la Estrategia de Cambio desarrollada, nuestro ponente, como CEO y Director de Proyecto, definió junto a su Equipo los nuevos objetivos de la Empresa y un nuevo modelo empresarial, manteniendo el núcleo de negocio – gestión de proyectos de construcción – pero con una visión innovadora.

Estos objetivos del Proyecto de Estrategia se definieron de forma SMART y estaban alineados con la nueva Misión y Visión.

Desde la perspectiva metodológica, las siglas SMART hacen referencia a que los objetivos se deben definir de forma que sean alcanzables.

Para ello, deben ser:

  • Específicos (Specific),
  • Medibles (Measurable),
  • Alcanzables (Achievables),
  • Relevantes (Relevant)
  • Temporales (Timely).

El análisis del contexto en que opera la Empresa suministró información clave y un contexto para el desarrollo posterior de un análisis FODA detallado:

La utilización de esas herramientas de Dirección de Proyectos aportaron al CEO y su Equipo de Dirección un diagnóstico claro de las amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades de la Empresa. 

Eso permitió realizar una planificación estratégica para alcanzar los objetivos del proyecto, desarrollada en distintos niveles: organizacional, operacional y de mercado.

La Dirección del Proyecto utilizó los análisis PESTEL y DAFO para evaluar cómo alcanzar los Objetivos del Proyecto, corrigiendo las Debilidades, afrontando las Amenazas manteniendo las Fortalezas, y explotando las Oportunidades detectadas.

Nuestro Ponente resumió esa etapa del proyecto con la siguiente figura:

La Estrategia y su implementación: los Planes:

La Estrategia diseñada por el Equipo de Dirección para alcanzar los Objetivos del Proyecto se articuló a través de la metodología del Modelo Canvas.

Este modelo fue utilizado para implementar de forma práctica un nuevo modelo empresarial.

Con esta metodología, compuesta por nueve módulos, se reflejaba la estrategia del CEO para implementar el Cambio en la Empresa y el Desarrollo de Valor, medido y reflejado en la mejora de la Cuenta de Resultados de la Empresa.

El Ponente explicaba que la aptitud y conveniencia de utilizar el modelo Canvas, que cubre las cuatro áreas principales de un negocio: con cuatro módulos:

  • Los Clientes (1,3,4)
  • La Propuesta de Valor de la Empresa (2)
  • La Estructura Interna de la Empresa (6,7,8)
  • La Cuenta de Resultados (5,9)

Esta metodología permitió la aplicación organizada de la Estrategia a la estructura interna de la Empresa, sus procesos y sistemas, a efectos de definir y validar el nuevo modelo empresarial, centrado en ofrecer Valor.

Josep expuso que uno de los elementos centrales del Modelo Canvas son los Clientes.

Como CEO, articulaba la nueva Visión y Misión de la Empresa, junto con el rol central del Cliente de una forma práctica y directa, mediante una pregunta y una respuesta:

“Qué vende la Empresa? “              –                “Servicios de confianza”.

A consecuencia de este proceso, el CEO transmitió a su Equipo y todos los integrantes de la Empresa:

  • Los objetivos de la Empresa y lo que vende a los Clientes, articulando la propuesta de Valor
  • Cómo identificar a los Clientes
  • Cómo enfocar la Estrategia para alcanzar los objetivos y dar Valor al Cliente.

A consecuencia de la aplicación del Modelo Canvas, el Equipo de Dirección definió los planes necesarios para implementar la Estrategia de desarrollo de Valor para los clientes.

Estos planes fueron:

  • Plan Recursos Humanos
  • Plan Financiero y gestión presupuestaria
  • Plan de Acción Comercial
  • Plan de Ventas
  • Gestión eficaz de clientes
  • Plan de Marketing e Imágen

El Ponente resaltaba la importancia de transmitir la nueva propuesta de valor de la empresa a través del desarrollo de la Marca, resaltando lo que la Empresa vende, en este caso, servicios de confianza al cliente, satisfaciendo y adelantándose a sus necesidades.  

Asimismo, destacaba la importancia de atraer y mantener recursos humanos motivados, trabajando en equipo, como parte de la estrategia de aporte de valor a los clientes.

  • Gestión Operativa

Como parte de su presentación, nuestro colega Josep nos introdujo de forma práctica en la forma de implementar a nivel operativo la estrategia previamente definida para aumentar el valor entregado al cliente, centrada en los equipos de trabajo y la gestión operativa de la producción.

Como empresa del sector AECO, la relación con el cliente y el producto que vende la Empresa son servicios de ingeniería y desarrollo de proyectos constructivos.  Por ello, el ponente indicaba que la gestión de las operaciones se centra en los recursos humanos y en la gestión de la producción.

Respecto a los recursos humanos, planteaba la necesidad de una gestión alineada con la nueva visión, estrategia y operación de la Empresa.

Como parte de la entrega de valor al cliente, los objetivos de producción del proyecto constructivo se acordaban con el cliente y transmitían a los equipo de trabajo.

El Ponente destacaba la importancia de formar equipos de trabajo de alto rendimiento, comprometidos y auto disciplinados, como elemento clave de una gestión operativa eficaz.

Por ello, destacaba la importancia de atraer y retener el talento, mediante formación, flexibilidad, confianza mutua y formación continua.

En relación con la gestión de la producción, el Ponente expuso la importancia de la aplicación de la metodología del Valor Ganado como herramienta cotidiana de la Alta Dirección para la gestión y seguimiento operativo de los proyectos, tal como se presenta en la figura, parte de su ponencia.

Nuestro colega Josep detalló asimismo el proceso para organizar la gestión empresarial durante la etapa de producción de la Empresa, aplicando metodologías híbridas para las etapas de planificación y de ejecución.

Durante las etapas previas a la ejecución, destacaba la conveniencia de planificar el proyecto por etapas y calculando el camino crítico. La gestión de la ejecución de los procesos constructivos se realizaba con un enfoque Scrum, tal como se aprecia en la figura, parte de su presentación.

El Ponente finalizó su presentación destacando la importancia del cambio y la importancia de equipos de trabajo alineados y comprometidos con los objetivos de cada proyecto y de la Empresa, desarrollando proyectos constructivos alineados con las expectativas de los clientes en calidad, plazo de ejecución y costo.

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